조직 안에서의 의사결정 과정

 우리가 일상생활에서 '누구를 만나고 만나서는 어떤 대화를 할 것인지' 등등 하루에도 수없이 많은 의사결정을 하듯이, 조직도 제품 개발과정에서 수없이 많은 의사결정을 한다. 이렇듯 매순간 곳곳에서 이루어지는 의사결정은 원하는 상태로 가기 위한 의도로 여러 가지 대안 중에서 선택을 하는 의식적인 과정이라고 할 수 있다. 조직에서의 의사결정은 개인이 의사결정을 할 때가 있는가 하면 집단이 의사결정을 할 때도 있다. 때에 따라 개인의사결정이 효율적일 때도 있고 집단의사결정이 효과적일 때도 있지만 일반적으로 의사결정 과정은 유사하다. 

1. 문제와 기회의 확인

문제와 기회를 확인하는 것은 의사결정과정의 첫번째 단계이며 가장 중요한 단계이기도 하다. 문제란 현 상태와 원하는 상태 간의 차이를 말하는데 이러한 차이는 조직 내의 기본적인 여러 가지 원인들에 의해 발생하는 증상을 통해서 알 수 있다. 최적의 해결대안을 찾아내기 위해서는 문제를 정확하게 확인해야 하는데 이는 증상의 근본 원인이 무엇인지를 알아내는 것을 의미한다. 근본 원인을 알아낼 경우 증상을 제거하거나 줄일 수 있도록 그 근본원인을 바꾸는 방향으로 의사결정을 진행해 나가는 것이 가능하게 된다.

2. 최적의 의사결정 스타일의 선택

의사결정의 두번째 단계는 가장 적절한 의사결정 스타일을 결정하는 것이다. 의사결정 스타일을 크게 나누면 정형화된 스타일과 정형화되지 않은 스타일로 구분할 수 있다. 정형화된 의사결정은 표준화된 운용절차가 있는 것을 말한다. 이러한 의사결정유형을 따를 때는 이미 최적의 해결대안이 확인되어 결정되어 있기 때문에 대체안들을 탐색할 필요가 없다. 예를 들어 화생방전이 발생할 경우 군인들은 프로그램화된 방식에 따라 숙지된 대로 절차에 따라 방독면을 착용하는 등의 조치를 취하게 되는 것이 그 예이다. 기업의 경우에도 마찬가지이다. 생산라인에 경보가 울릴 경우 각 기업은 이미 만들어 놓은 프로그램에 따라 비상대응조치를 취하는 것도 프로그램화된 의사결정유형이라고 할 수 있다. 그러나 새롭고 복잡하며 판단하기 어려운 문제들이 발생하기도 하는데 이 경우 정형화되지 않은 의사결정이 이루어지게 된다. 이제까지와는 다른 구매습성을 갖는 젊은이들을 고객으로 끌어들이기 위해서는 어떠한 광고를 이용하는 것이 좋을까? 보호무역 속에서 내수시장에 주력해온 기업이 무역장벽이 허물어질 때 내수시장의 시장점유율을 유지하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가? 처럼 과거와 다른 상황에 처해있을 때 의사결정자는 여러가지 대안을 탐색해야 하며, 가능한 독특한 해결안을 개발해야 하기도 한다. 그러나 새롭고 복잡한 문제였다 하더라도 동일한 문제가 반복되면, 시간이 흐르면서 그 문제에 대한 의사결정은 정형화된 의사결정으로 바뀌어 가게 된다. 왜냐하면 인간은 예측가능하고 정형화된 상황을 추구하기 때문이다.

3. 대체안의 개발

의사결정과정의 세번째 단계는 문제 해결에 관한 여러 가지 해결 대안을 개발하는 것이다. 일반적으로는 비슷한 문제에서 이미 시도되어 어느 정도 성과를 보인 기존 대안을 먼저 탐색하기 시작한다. 아주 유사한 상황이 없었거나 적절한 해결대안이 없을 경우 그 문제에 한정된 해결안을 설계하거나 기존의 대안을 수정한 대안을 제시하기도 한다.

4. 최적의 대안 선정

의사결정과정의 네번째 단계는 최적의 대안을 선정하는 것이다. 최적의 대안을 선정하는 과정은 먼저 대안들을 판단하는 데 필요한 모든 요인들을 확인한다. 각 요인들의 중요성을 고려하여 가중치를 부여한 뒤 대안별로 요인들을 대입하여 대안별 점수를 계산하고 순위를 매긴다.

5. 선택대안의 실행

최적 대안이 선정되고 나면 의사결정자는 의사결정사항이 실행으로 옮겨질 수 있도록 실행할 구성원들을 불러 모으고 충분한 자원을 동원하여야 한다. 이 때 의사결정자는 실행력을 높일 수 있는 여건을 고려해야 한다. 직접 실행에 착수하는 구성원들의 능력, 모티베이션, 역할지각 등의 여부를 고려해야 한다.

6. 결과의 평가

마지막 단계는 원하는 결과가 얻어졌는지 확인하는 단계이다. 즉 현재 상태와 원하는 상태간의 차이가 원하는 만큼 좁혀져 있는지의 여부를 평가하는 것이다. 이러한 평가는 객관적이고 관찰 가능한 피드백이 이루어질 수 있도록 미리 체계적인 벤치마크를 구성하여 하는 것이 바람직하다.

이와 같은 의사결정결차를 따르는 것이 논리적이나, 현실적으로 조직에서 이러한 절차를 따르는 경우는 그리 많지 않다. 왜냐하면 그러한 절차를 따르는 것을 어렵게 하는 많은 제약조건과 한계가 있기 때문이다. 따라서 각 단계를 효과적으로 하기 위한 방법들을 검토하고 이러한 과정을 힘들게 하는 요인들을 사전에 미리 파악함으로써 변수를 최소화하는 노력이 필요하다.