효과적인 피드백을 위한 유의 사항

 인간은 자신이 한 일의 성과에 대해 알고 싶어하며 성과가 좋은 경우 자부심을 느낀다. 적어도 자신이 있다고 생각되는 일이나 타인으로부터 인정받은 일에 대해서는 더욱 열심히 하여 보다 우수한 성과를 내게 된다. 그러나 인간이 주어진 일을 언제나 잘 하는 경우는 많지 않으며 도리어 못하는 경우가 더 많다. 그렇다면 저조한 성과를 냈을 경우에는 어떻게 하는 것이 바람직할까? 심리학자나 조직행동론 학자들의 의견에 따르면 저조한 성과를 냈을지라도 방관하기보다는 높은 성과를 냈을 때보다 주의 깊게 피드백을 하여야 한다고 한다. 부하직원에 대해 상사가 효과적으로 피드백을 할 경우에는 다음 업무에서라도 최선의 노력을 다하여 우수한 성과를 올릴 가능성이 높아지기 때문이다. 그렇다면 저조한 성과를 보인 부하직원에게 상사가 효과적으로 피드백하기 위해 유념해야 할 사항은 무엇인지 알아본다.

1.감정을 상하게 하는 언행 자제

부하직원의 자존심을 건드리는 것보다 어떻게 하면 그에게 도움을 줄 것인가라는 마음을 가지고 피드백을 해야 한다. 만일 능력이 없어 저조한 성과가 났을 때 "자네 능력이 그것밖에 안되나" "자네 도대체 할 수 있는 것이 뭐야" 등의 말을 한다면 부하직원은 자존심만 상하게 된다. 그리고 스스로 능력을 개선하려고 노력하기보다는 상사에 대한 거부감만 키우게 되어 아무런 도움이 되지 않는다. 그보다는 "자네, 요즘 힘들거나 어려운 일이 있나?" "내 도움이 필요하면 언제라도 말하게" 등의 말을 함으로써 피드백 과정이 비판보다는 개선과 도움을 위한 것이라는 것을 느끼도록 하여야 한다. 피드백은 개선을 위하는 과정이지 감정을 상하게 하자는 것이 아니기 때문이다.

2. 구체적인 피드백

일반적이고 애매모호한 피드백을 주기보다는 구체적인 피드백을 주어야 한다. "대체 이게 뭐야, 좀 잘 할 수 없어" 라고 말하기보다는 시간적, 내용적으로 어떠한 과정을 거쳤으며, 그 과정 속에서도 무엇이 잘못되었는지 원인을 분석하고 세부적으로 개선 가능한 방법들을 제안해야 한다. 그렇지 않을 경우 어떻게 해야 개선되고 목표달성이 가능한지를 모르기 때문이다.

3. 칭찬은 먼저

피드백을 할 때는 우선 잘한 점들에 대해서 칭찬을 한다. 그 뒤 잘못한 부분이 무엇이고 무엇을 개선해야 하는지의 순서를 밟아야 한다. 처음부터 잘못한 점만 나열하면 피드백을 받아들이지 않기 때문이다. 반면에 잘한 점을 이야기한 뒤에 개선점을 제시할 경우에는 상사가 부하의 장점과 노력을 인정하고 있다는 것을 느낀다. 동시에 약간만 개선하면 목표달성이 가능할 것이라고 느끼면서 상사의 피드백을 받아들이게 된다.

4. 무의미한 피드백 자제

피드백을 하더라도 차후의 성과에 도움이 되지 않는다는 생각이 들면 피드백을 해서는 안 된다. 받아들이려는 자세가 되어있지 않는 경우 아무리 도와주려고 노력한다 해도 거부감만 갖게 되기 때문이다. 피드백을 제공하는 사람마저 부하직원에 대한 반감을 갖게 되고 결국에는 둘 간의 관계가 소원해지기 때문이다.

5. 즉각적인 피드백

피드백은 빠르면 빠를수록 좋다. 적시에 피드백을 주지 않을 경우 부하직원은 본인의 저조한 성과에 대해 잊어버리게 된다. 결국 상사의 피드백에 대해 귀를 기울이지 않게 된다.

6. 객관적인 피드백

누가 보아도 객관적이고 타당한 피드백을 주어야 한다. 만약 편견을 가지고 피드백을 한다면 부하직원은 자신의 행동을 고치려고 하기보다는 자신의 행동을 정당화하기 때문이다.

인간은 항상 자신의 입장에서 타인을 관찰하고 타인 행동에 대해 반성을 하게 된다. 그러나 타인의 입장을 고려하지 않을 경우 상대방 역시 자신의 입장만을 고집하게 되므로 서로 간에 진솔한 대화가 되지 못하고 겉돌게 된다. 상사와 부하의 관계도 마찬가지로 서로 상대방의 입장을 이해하고 반응을 해야 한다. 그러할 때 서로가 원하는 방향으로 나아갈 수 있으며 성과 역시 향상될 수 있다.